باز آ فرینی بانکداری مبتنی بر نسل ۴
به قلم دکتر فرزاد رمضانی راد دانش آموخته دکترا مدیریت دولتی، پژو هشگر و متخصص فناوری اطلاعات در صنعت بانکداری در شرایط حال تغییر فناورانه و نوسانات کسب‌وکار، تفکر سنتی راجع به اهداف، تعیین اهداف و مقاصد منسوخ شده است. ستون‌های هدف کسب‌وکار به‌سرعت و به‌طور پیوسته در حرکت هستند و از این رو دستیابی […]
به قلم دکتر فرزاد رمضانی راد دانش آموخته دکترا مدیریت دولتی، پژو هشگر و متخصص فناوری اطلاعات در صنعت بانکداری
در شرایط حال تغییر فناورانه و نوسانات کسب‌وکار، تفکر سنتی راجع به اهداف، تعیین اهداف و مقاصد منسوخ شده است. ستون‌های هدف کسب‌وکار به‌سرعت و به‌طور پیوسته در حرکت هستند و از این رو دستیابی به هدف مشکل‌تر می‌شود. داشتن اهداف راهبردی هنوز برای بانک‌ها الزامی است، اما ماهیت این بخشنامه‌های راهبردی نه‌تنها درنتیجه عصر دیجیتال بلکه به‌واسطه‌ی تأثیر فنا وری‌های پیشرفته، لزوماً در حال تغییر است.
اقدامات ضروری کسب وکار به ناچار با ایده‌های راهبرد و اهمیت کسب وکار مرتبط می‌شوند. این عبارت ضروری به‌خودی‌خود یک «رده‌بندی» یا اولویت‌بندی مهمی روی آن اقدامات که سازمان برای برآوردن اهداف راهبردی خود باید انجام دهد، فراهم می‌کند. از عبارت «اقدامات راهبردی ضروری» نیز اغلب استفاده می‌شود. منظور از این اصطلاح، ضرورت‌های فعلی بانکداری است و نیز ممکن است اقدامات ضروری بانکداری در آینده باشد، که احتمالاً با شناخت نیازها و انتظارات متغیر مشتریان در آینده، که مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
اقدامات ضروری فعلی در زمینه بانکداری
برای بانک‌ها، «کسب‌وکار معمول» دیگر یک گزینه به حساب نمی‌آید. این صنعتی است که تحت تأثیر عوامل متعددی قرار دارد:
۱- نوسانات اقتصادی، که بر تصمیمات اتخاذشده در سرمایه‌گذاری اثر می‌گذارد
۲- بی‌ثباتی بازار، که بر نیاز به خدمات مالی اثر می‌گذارد
۳- تغییر فضای رقابتی از طریق ادغام‌ها و اکتساب‌ها، واگذاری‌ها و افراد مبتدی
۴- سیر تکاملی نیازهای مشتریان، به ویژه در محیط دیجیتالی
۵- ایجاد تغییراتی در خدمات مشتری که مستلزم مشاوره منصفانه و راحتی بیشتر است
۶- افزایش سطوح انطباق، ایجاد الگوی جدید ملزومات قانونی
۷- ایجاد چالش‌های سرمایه‌گذاری مؤثر، چون هم بازارهای بالغ و هم بازارهای نوظهور بر ایجاد ذخایر سرمایه خود تمرکز دارند
۸- بازگرداندن اعتماد و خودباوری به کل سیستم
لذا نیاز به ایجاد تغییر در امور بانکداری در سه زمینه اصلی زیر قرار دارد:
- بهبود کارایی عملیاتی، که ممکن است شامل ابداع مدل موجود کسب‌وکار نیز باشد
- رشد و سودآوری مداوم، چون نبود رشد بندرت قابل‌قبول است و منجر به افزایش تمرکز روی مشتری می‌شود
- مدیریت مؤثر ریسک و تطبیق، که شامل ادغام مدیریت ریسک در تصمیمات روزمره است
احتمالاً گفتن این حرف منصفانه است، که تقریباً فارغ از هر صنعتی، الزاماً این سه زمینه اصلی باید موردتوجه قرار گیرند. حتی استدلال برخی ممکن است این باشد که در عصر دیجیتالی کردن، این اقدامات ضروری در ماتریس کلی تصمیم «ثابت» و تا حدود زیادی عمومی هستند. در حالت کلی، شاید موضوع ساده‌ای درباره نحوه «برگردانی» این اقدامات ضروری به احتیاجات خاص بخش باشد.جدول۱، به شرح ذیل این موارد را به ترتیب و با ارجاع خاص به بانکداری نشان می‌دهد.
جدول۱- اقدامات ضروری در بانکداری
| اقدامات ضروری کسب و کار | تاکتیک/هدف |
| بهبود بازده عملیاتی | کاهش هزینه با بهینه‌سازی فرآیند و انجام عملیات‌های «بدون اصطکاک» کاهش هزینه با اصلاح مدل کسب‌وکار و حذف (یا برون‌سپاری) فعالیت‌های فاقد ارزش‌افزوده بهبود فرایندها و کنترل‌های مالی با داشتن مدیریت بسیار مؤثر روی عملکرد مالی مدیریت بهتر روند توزیع (یا «کانال») |
| مدیریت بهتر ریسک | قابلیت جذب، سازگاری و مطابقت با قوانین و مقررات جدید بهبود کنترل‌های تطبیق داخلی تعبیه مدیریت ریسک در داخل کنترل‌ها و روندها هشدارها و اخطارهای زودهنگام برای نقض قوانین و عدم رعایت آنها هم‌سویی مدیریت ریسک با تصمیم‌گیری، برای مثال در روند قیمت‌گذاری بهبود مدل‌سازی ریسک در تخصیص سرمایه کاهش و کم‌سازی رفتارهای فریبنده مانند سرقت |
| رشد و سودآوری | بهبود حفظ مشتری بهبود جذب مشتری بهبود نگرش مشتری بهبود خدمات مشتری بیش‌فروشی و فروش مکمل بهبود مدیریت کمپین تسریع در نوآوری و توسعه محصول |
بخش فوق موارد منطقی که از نظر اکثریت، آنها دیدگاه نسبتاً قدیمی و حتی تاریخی از اقدامات یا «الزامات» موردنیاز در صنعت بانکداری هستند را در نظر می‌گیرد. حتی ممکن است این موضوع مطرح شود که در دنیای بی‌اعتمادی، ایجاد تغییر در ضروریات صنعت غیرمحتمل است، چون اطمینان و ثبات کمی فراهم می‌کند. اتخاذ این فرض جسورانه است، چون صنعت بانکداری بیشتر با استفاده از داده‌ها، تحلیل‌ها و درنهایت با هوش‌مصنوعی معامله می‌کند، این سؤال مطرح می‌شود که آیا این ضروریات تاریخی معتبر خواهند بود یا این که با مجموعه‌ای از «ضروریات جدید» عصر دیجیتال و هوش‌مصنوعی، جایگزین یا تکمیل خواهند شد؟ این احتمالاً غیرقابل اجتناب است.
بازآفرینی درباره درک بانک‌ها از ارزش واقعی خود برای مشتری و ابداع مجدد خود در دوره بلاتکلیفی است. این نشان می‌دهد که کل مفهوم پول نه‌تنها رو به تغییر است، بلکه برای بیشتر آمارهای جمعیتی قبلاً تغییر کرده است. بازآفرینی بانکداری در قالب مفهوم نشان می‌دهد که زمانی که دستگاه‌های خودکار را جایگزین بیشتر نقش‌های شغلی می‌کنند، سریعاً قابل دسترسی است و این دستگاه‌ها ممکن است از رباتیک‌هایی هوشمندتر از دستگاه‌های ساخته شده برای خدمت‌رسانی استفاده کنند. درشکل۲، باز آفرینی بانکداری نشان داده شده است
شکل۱- بازآفرینی بانکداری
بازآفرینی بانکداری فقط یک دگرگونی سطحی نیست. این موارد بیش از تعطیلی شعبه‌های خیابان اصلی و بانک‌های محلی به امید کاهش هزینه‌های عملیاتی است اما عمدتاً تأثیر حذف مشتریان فعلی و منصرف کردن مشتریان جدید را دارد.
جمع بندی:
در این فصل، مسئله اقدامات ضروری بانکداری هم از لحاظ مواردی که امروزه وجود دارند و هم از لحاظ مواردی که در آینده موردنیاز خواهند بود، مورد بررسی قرار گرفته است. ضرورت‌ها به لحاظ عملیاتی به موارد موردنظر به‌صورت اهداف کسب‌وکار محول شده است، اما این‌ها در نوع خود ممکن است برای روش پویاتر جهت اندازه‌گیری پیشرفت شخصی و کسب‌وکار بسیار بی‌اهمیت باشند.
این کار درواقع چالش‌های سازمانی جالبی را درباره نحوه سنجش مشارکت شخصی در عصر جدید تزریق شده با هوش مصنوعی ایجاد می‌کند. بیشتر «برنامه‌های توسعه شخصی» مبتنی بر هدف هستند، اما در دنیای بی‌ثبات کسب‌وکار، اقدامات سنتی «مبتنی بر هدف» از اهمیت کمتری برخوردار هستند. مهارت و دانش با چابکی و انعطاف‌پذیری جایگزین شده و این کار فشارهای جدیدی روی بانک‌ها اعمال می‌کند تا پیشرفت را به شیوه‌ای متفاوت در سطح شرکت، تقسیمات و درنهایت سطح فردی به‌طور مؤثر اندازه‌گیری کنند. ممکن است به نقطه‌ای برسیم که مفهوم «مدیریت عملکرد» نیاز به ابداع مجدد داشته باشد.
این فقط برای بانکداری مشکل‌ساز نیست. چون نقش‌ها و مسئولیت‌ها مدام از طریق استفاده از اتوماسیون و هوش‌مصنوعی تغییر می‌کنند، پس وظایف عملیاتی در داخل شرکت نیز از نو ابداع‌شده و دوباره تعریف می‌شوند. هرچند ممکن است آنها هنوز این موضوع را درک نکرده باشند، اما متخصص منابع انسانی بیشتر در خط مقدم تغییر قرار دارد، که برخی از آنها برای این کار آماده می‌شوند. از لحاظ مدیریت عملکرد، پرداخت مبتنی بر شایستگی، قانون استخدام و موارد مشابه، رهاسازی اجتناب‌ناپذیر وجود خواهد داشت.
این فقط مسئله به‌کارگیری ضروریات بانکداری امروزی و تفکر درباره فردا نیست، بلکه شناخت پیامدهای این تغییرات هم در سازمان‌ها و هم افراد است. انقلاب به سمت بانکداری نسل ۴ بر همه ذی‌نفعان، هم دفتر پشتیبان و هم صحنه سازمانی اثر خواهد گذاشت. هیچ مکان مخفی وجود نخواهد داشت. شعار جدید بجای اهداف به صلاحیت‌ها تبدیل خواهند شد.
در سطح راهبردی، این تصور وجود دارد که بانک‌ها ممکن است به گسترش اکوسیستم‌های قدیمی خود به سایر مناطق نیاز داشته باشند تا در را به روی همگرایی ضروریات باز کنند. در پایان روز، بانک‌ها، خرده‌فروشان، ارائه‌دهندگان تلکام‌ها و ارائه‌دهندگان خدمات بهداشت و درمان با کاربر نهایی یکسان، یعنی، «مصرف‌کننده» البته در پوشش‌های مختلف سروکار دارند. در محیط مشتری محور واقعی، نیازهای مشتری باید در اولویت باشند اما پیچیده‌تر از آن است. استفاده مؤثر از هوش‌مصنوعی می‌تواند به ایجاد شکل جدیدی از «کارت امتیازی متوازن» برای هزاره بعدی کمک کند، کارتی که نه‌تنها نیازهای مشتری بلکه ریسک و اثربخشی عملیاتی را نیز نشان می‌دهد.
دیدگاهتان را بنویسید